年初，后勤保障处明确提出了进一步优化后勤运行机制、提升保障服务能力改革的基本原则。随即确定了加强管控职能，减少中间环节，各下属机关、实体设置和职能界定扁平化和科学化，实行职能整合、完善人力资源配置，对各类岗位、各类人员实行定编定岗的工作思路。
为贯彻学校和后勤保障处机构改革的相关文件精神，在不影响学校师生员工正常教学、科研和生活的前提下，根据后勤保障处的统一部署，接待服务中心在处领导的指导下，采取了各项举措，努力转变经营观念，优化运行机制，对机构进行合理设置、明确岗位职责，人员合理分流，中心各项工作都取得了新的进展，尤其是在减员增效上成效明显。正式职工的定编完全按照后勤保障处关于《后勤保障处机构调整、岗位设置及人员聘用实施方案》通知的文件精神组织落实到位，聘用制职工按照按岗设人，职能打通，一岗多用的原则进行设置，目前接待服务中心较去年同期减员近20人，而中心产值及营业利润较去年都有所增加。具体措施有：
一、调整机构、合并职能
当前，接待服务中心员工存在“三多三少”现象：从事一般性工作的人员较多，但具备较高学历和专业经营管理能力的人才偏少；一线岗位上聘用工较多，具有学校正式编制的员工偏少；女职工人数偏多，男职工人数偏少。由于没有进行合理的人力资源调配，导致机关部分员工人浮于事，严重影响工作人员的积极性。为此，中心本着“向管理要效益”的原则，认真贯彻落实处领导的各项要求，加强管控职能，减少中间环节，按工作内容、业务性质、资源分布等对所属业务范围进行科学分类，并予以合理划转归并，实行“扁平式”组织机构。新商贸部由原商贸部和采购部合并而成，将职能、功能相近的岗位进行合并，各岗位人员打通使用，目前已减少四人。将物流组原一人负责一个超市改成一人负责二个超市，将原二个信息管理员改成一个专职、一个由采购员兼职，将原专职市场询价员改为由采购员兼职，同时采购员还负责整个中心的物资采购工作，有效发挥年龄较大的正式职工的积极性，安排他们进行各超市的市场巡查和各物资订单的打印，经理职数也相应减少。原办公室由办公室主任、资产信息员、劳资管理员和人力资源管理员组成，中心将劳资管理和人力资源管理的职能进行了合并，现由一名人力资源管理员承担，同时将培训工作也由其管理，将中心贯标工作由信息员来落实。通过这一系列举措，做到人尽其用，精简高效，切实提高劳动生产率，同时，健全各类人员的考勤考核及奖惩制度，加强劳动纪律管理，实现优胜劣汰，通过这些举措有效的促进了大家的工作积极性。
二、加强内控职能
中心针对各部门业务特点，建立管理细则、质量标准和操作程序，提高管理的规范性和可操作性，提升服务保障能力。为了理顺工作关系、加强内部控制、实行科学的成本控制，接待服务中心根据后勤保障处的改革精神，对中心核算部进行了全新的改革，首先是对核算部成员进行了重新分配和缩减，将中心现金出纳员和报帐员的职能进行了合并。同时还减少了一名客房核算工作人员，目前已减少两名核算人员，其次是将核算人员分派到各个经营实体，对其承担的具体职责权限也作了明确的界定，明确了责任和义务，使其能更好的深入到部门的日常经营活动中去，这样更加有利于对本部门经营情况作出科学合理的分析，及时发现经营中存在的不足并提出合理化的建议，促进各部更好的发展。最后是对财务报账流程这块做了整合，中心支出类的费用由以前多人报账改为一人独完成报账流程，这样减少了工作人员时间上的浪费，提高工作效率。
三、合理定编定岗
中心根据超市、客房和运输部的实际情况进行了工作量的核定和各工作岗位职责的核定，合理设置人员，合理定编定岗，通过改革，目前客房部减少3人、东区超市减少3人、西区超市减少2人、北区超市减少3人、天地珠宝城人减少1人、运输部减少3名正式职工。各实体一共减少了15名职工。在人员裁减的情况下，为保证服务质量，中心注重培养员工岗位技能，做到一人能够身兼数岗，这种一人多能，一专多能的做法使中心在人员减少的情况下，工作效率和服务质量并没有降低，例如北区超市2014年1-10月实现销售额1031900元，比去年同期增长近10%，西区超市2014年1-10月实现销售额较去年增加60余万元。
四、做好员工的思想工作
中心在不影响生产，不影响团结的情况下，对各部门的工作人员均进行了裁减，相应的各部门人员工作量都加大了，同时中心机关各部门均有员工派到各实体，由于人员减少留下来的人员工作量增加，而到一线去的员工因工作性质的改变，有的有思想情绪，中心通过个别谈心、集体谈话、有效沟通等方式认真做好员工的思想工作，同时根据每位员工的特点进行合理的安排，目前中心各岗位人员思想稳定，各项工作平稳有序。
五、加强岗位管理，完善规章制度
接待服务中心所属的各实体，均属于可以在满足校内服务前提下实行创收的运营实体，中心根据质量管理守则，结合定编定岗的要求，进一步完善操作规程、服务标准和管理规范，坚持用制度管人管事，使制度成为了保障服务能力提升的助推器。中心首先进一步做强实体，充分调动经营实体的积极性和主动性。进一步优化经营实体的绩效奖励机制，以运输部实行的单车核算为例，中心一改以前的大锅饭模式，建立了单车核算管理信息系统，实行将单车在工作中所发生的材料费、维修费及其他驾驶人员可控制费用包干到人的核算方法，把出车单、公里数、油耗、过路费、维修费等单车成本作为驾驶员绩效考核、工资评定的关键基础资料，调动了驾驶员控制成本的积极性，减少了车辆维护和运行经费，明显提高了经济效益。二是加强成本核算，提高成本意识。中心根据各经营实体的发展需求，结合中心整体建设计划，明确核算员的职责、任务。一方面强化对各经营实体经济绩效的实时分析评估，增强了中心对各实体经营的掌控力度；另一方面为后期完善全成本核算机制打下基础。例如，商贸部加强成本核算后，将成本控制从货物管理前移到采购成本控制，增加了对供货商的刚性约束，提高了供货商诚信供货、优质服务的意识，减少了仓储成本，减少了流动资金积压，在没有额外增加人员、工作量的条件下，通过内部挖潜提高了经营效益。三是完善财务管理机制。主要是在财务处理上，将中心支出类的费用核算集中到一个岗位上，提高了工作效率。目前，核算工作越做越细，但岗位数反而减少了2个，取得了明显成效。
六、整合现有资源，发挥整体效益
中心在系统梳理工作现状的前提下，将当前的主要经营服务项目分为服务保障类和经营类两大类，按照项目性质逐步放开校内市场，在保障学校正常运转的前提下，努力扩大经营业绩。如，根据学校会议管理要求，中心将会议室对校办等单位免费开放，努力提高会议管理服务水平，切实做到围绕学校中心工作服务，做好后勤保障大局。同时，根据学校降低用工风险的总体要求，中心将震旦园外包，在增加固定收益的同时，一次性减少聘用工近30人。在不断精简人员的同时，配合后勤保障处机构调整，我中心也稳妥接纳了汉口校区的部分人员，为维护学校稳定做出了应有的贡献。
以上举措的实施已经初显成效，按照后勤保障处机构改革和人员合理设置的要求，我中心积极组织落实，改革后总共实现了减员近20人，预计今年可节约人员工资近18万元，效果显著。目前管理团队精干高效，人力资源在最大程度上得到了合理配置，我中心将按照学校和后勤保障处领导的要求，进一步对部门工作内容和人员岗位进行认真梳理，“精简二线、充实一线”，实行管理重心逐级下移，使增效效果得到进一步体现，在确保整体稳定基础上，对局部运行机制进行深入优化调整，不断提高减员增效的成效。
（接待服务中心 黄发新）
